人材・組織開発サービス【株式会社新経営サービス】

サービスSERVICE

シニア社員マインドセット研修(20.09テスト)

受講対象者
50代の非管理職社員、役職定年者、定年再雇用者
実施形態
インハウス(講師派遣)型

研修の狙い・目的

シニア社員のマインドセット改善が、
組織の生産性を飛躍的に向上させる

※マインドセット・・・過去の環境・体験から形成され、固定化している物事の見方・考え方

日本社会の少子高齢化の影響により、多くの企業で50代のシニア社員が増加しています。
そして、この傾向は今後ますます強くなり、全社員に占めるシニア社員の比率も年々高まることが確実です。

しかしながら、多くの企業でシニア層の大半を占める、非管理職の50代社員、役職定年者、定年再雇用者の活性化が不充分であるのが実情です。
適性の問題、高齢化によるポスト不足などの影響により、役職を持たない非管理職においては、「目標喪失」が生じた結果、惰性 で業務を行い、成長・進化が図られない。
結果的に、環境 変化に応じたスキルを獲得できず、パフォーマンスの低下する社員が増えていく。

役職定年者・定年再雇用者においては、立場の変換、待遇低下、職務変更などにより、モチベーション低下が起こり、大きくパフォーマンスを下げているケースが多く見受けられます。

また、指導すべき直属の上司も年齢層が近い、場合によっては、同期生・先輩社員・昔の上司が部下となっているケースもあり、心理的にコミュニケーションが図りづらく、必要な指導ができていないことも散見されます。

本研修では、こうした状況に陥っているシニア社員に対して、

  • ビジネスパーソンとしての集大成を迎えており、培ってきた技能を最大限に発揮する時であるいうポジティブな考え方を醸成する。
  • 組織・上司の期待を基に、自身のこれからの役割を具体的に検討することで目標を見い出す。
  • 年齢を理由に自己啓発を怠るのではなく、環境変化に適応するためのスキル獲得のモチベーションを向上させる。

ことで、シニアのマインドセット改善を図り、組織全体の生産性向上を図ります。

研修概要

  • 1st

    「シニア社員への共通期待役割」明文化

    自社のシニア社員(管理職は除く)全員に共通する期待役割(具体的なマインドセット内容)を検討・言語化します。
    この共通期待役割の浸透、個別事情に沿った役割のアクションプランを、シニア社員の皆様に検討いただきます。

    「シニア社員」共通期待役割(マインドセット改善項目)サンプル

    No 期待役割項目 期待役割詳細
    1 技能伝承 暗黙知化している熟達したノウハウを可能な限り形式知化し、後進の能力に合わせた指導を行い、効果的に技能の伝承を図る。
    2 人脈継承 過去の活動の中で培ってきた顧客・協力会社などの人脈を後進に継承する。
    3 クリティカルシンキング 現状の仕事の進め方に疑問を持ち、より効果的・効率的な方法を模索し、組織に提言する。
    4 フォロワーシップ発揮 上司が打ち出す方針の意図・想いを理解し、積極的に推進すると共に、方針実現に向けた意見具申を行う。
    5 イニシアティブ 上司からの指示を待つのではなく、能動的に自ら取り組むべき課題を見つけて業務にあたる。
  • 2nd

    管理者説明会

    シニア社員の上司である管理者の方々に対して、「研修概要」「依頼事項」の説明を行います。

    オンデマンド配信型

    事前依頼事項 リクエストシート作成
    ①受講者のストレングス(強み要素)
    ②期待役割
    ③部署内での具体的活躍イメージ
    ④役割推進にあたっての課題
    (革新を促したいマインドセット・言動)
    事後依頼事項 1on1(個別)面談実施
    シニア社員が研修中に検討した「パフォーマンス向上計画」についての報告を受け、計画推進するにあたっての留意点について対話実施
  • 3rd

    受講者「事前課題」実施

    研修に参加するシニア社員に事前課題を提示し、研修当日に持参いただきます。
    ※研修当日に持参、発表いただきます。

  • 4th

    研修実施

    研修概要

    時間 2日連続実施標準時間、両日ともに9:00~17:00
    推奨人数 12名~20名
    基本コンセプト  

    研修概要
  • 5th

    「1on1(個別)面談」実施

    研修終了後に、シニア社員-直属上司間で1on1面談を実施。

    1. 【シニア社員】研修アウトプット「パフォーマンス向上計画」説明
    2. 【直属上司】フィードバック・コメント実施
    3. パフォーマンス向上計画推進に向けたダイアログ
    4. 相互リクエスト実施
  • 6th

    「フォローアップ」研修

    研修実施から半年程度経過後に、受講生が一堂に会した形で集合研修実施。

    1. 研修で立案した「パフォーマンス向上計画」「マインドセット進化状況」の相互進捗確認
    2. 「成功事例」共有化
    3. 「パフォーマンス向上計画」ブラッシュアップ

    を行い、改めてモチベーション喚起、さらなるマインドセット進化を促します。

① 企業・受講対象者プロフィール

  • 業種医療用具製造業
  • 社員数200名
  • 受講者50代非管理職、役職定年者、定年再雇用者 約40名

② 人材開発上の課題・受講者状況

  • 創業100年を迎える企業で、社員が年々高齢化している。研修実施時において、役員・管理職を除くと、受講者であるシニア社員層が全体の25%近くを占めるまでとなっており、組織全体のパ フォーマンスに大きく影響を及ぼしていた。
    しかしながら、多くのシニア社員が「目標喪失病」にかかっており、ビジネスパーソンとして“めざす状態”がないまま、惰性で業務を行っている状態であった。
  • 全社的な課題として、技能伝承を数年前から経営計画にも記載をして進めているものの、進捗が芳しくない状況である。
    原因は、
    1)伝承すべき技能の形式知化(言語化)不足
    2)指導時間の絶対量不足
    3)すべてではないものの、職人気質のシニアが多く、指導スキル・マインドが低い
    などが挙げられた。
  • 社員ピラミッドにおいては50代が最も多く、続いて20代という状況であった。
    指導する側・される側双方において「教育のあり方」について、世代間ギャップの影響で齟齬が生じている状態で、シニアも若手も互いに相手が悪いという他責に陥っていた。
    結果、技能伝承が完全に止まってしまっている現場も見受けられた。
  • シニア社員の上司においては、営業も製造もプレイヤー業務のウエイトが高いこともあり、いわゆる“観れていない”状態で、「任している」という呼び名の放任状態が散見された。

③ プログラム導入概要

以下の手順・概要で「シニア社員マインド セット 研修 」を推進

ステップ プログラム導入・実施手順
1st 生産本部責任者の役員の方が弊社セミナー参加~ご相談 「人材・組織のマインドセット変革」をテーマとした弊社主催セミナーに、上記役員及び人事部門長がご参加。
セミナー後に、会場にてご相談を受け、研修プログラム導入を前提として、まず数名のシニア社員と弊社講師の面談実施を確認。
※目的は、シニア社員層のマインドセット・モチベーション状況の具体的確認
2nd シニア社員面談 50代非管理職、役職定年者、定年再雇用者それぞれ各2名ずつ面談実施。
3rd 研修内容の提案・お打ち合わせ シニア社員面談の結果を、生産本部役員・人事部門長・生産本部部長2名にフィードバックするとともに、研修内容のご提案を実施。
人数が多いため2チーム分割して、同時並行で研修プログラムを行うことで合意。
4th 「シニア社員」共通期待役割(マインドセット改善項目)の策定 生産本部役員・人事部門長・生産本部部長2名及び弊社講師・アシスタントの6名で会議を2回開催して、「シニア社員」共通期待役割を策定。
※前述のサンプル参照
5th 管理者説明 シニア社員の上司に対して、事前に録画をした管理者向け説明動画(研修概要・目的・上位への依頼事項など)の視聴依頼。
但し、技能伝承・若手定着・社員間連携に課題のある部署の管理職については、生産本部役員・直属の部長、そして弊社講師と会議実施。
管理職から現状認識を聴取するとともに、より突っ込んだ依頼を実施。
6th 受講者事前課題実施 実質的には、5thと同時並行で推進。
「自己の歴史」「成功体験」「共通期待役割確認から重点課題ピックアップ」などの事前課題を各自検討。
7th メイン研修実施 2チームに分割して各チーム1泊2日形式で研修実施。
研修には2日間全て、生産本部役員・人事部門長・生産部長2名が分担して参画。
8th 職場1on1面談 職場で研修受講生が直属上司との面談を実施。
研修報告とパフォーマンス向上計画の説明実施。
上司からのフィードバックを行い、相互に部署活性化・技能伝承に向けたリクエストを実施。
9th フォローアップ研修 メイン研修実施から半年後に1日のフォローアップ研修を、前回同様2チームに分かれて実施。
メンバーはあえてシャッフルして実施。
半年間の活動を振り返りながら、さらなるステップアップのための方策を検討。

④ プログラム導入効果

  • 研修において、一言集約すれば「具体化」がなされたことにより、総じてモチベーション向上が図られる結果となった。
    これまで今後のキャリアイメージが持てず「目標喪失」していた状態であったが、研修の中で
    ・大切にしていきたい価値観
    ・成功体験に基づく有用な強み
    ・上司を始めとした周囲からの期待
    を深く掘り下げて検討・確認したことにより、今後の目標を具体的に見出すことが実現した。
  • 上記過程の中で、人間のモチベーションの中核である「自分自身の存在価値」「さらなる高みをめざすことの意味」が明確になり、一過性のものではない成果を上げているメンバーが多く現れている。
  • 研修の中で、直属上司の自分に対する想い・期待を知ったこと、及び研修後の1on1面談を通じてシニア社員と上司の関係性が向上したケースが多く見受けられた。
  • 「他責感情」から「自責」で捉えるマインドセットに転換したシニア社員の部署では、大きく技能伝承が進み、モデルケースとなっている。

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