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アジャイル経営プログラム
- 受講対象者
- 経営陣から一般社員まで全社員 ※経営計画策定フェーズは経営陣中心
- 実施形態
- インハウス（社内限定）型
プログラムの狙い・目的
アフターコロナ対応型の企業体質に転換する！
アメリカで、クライシス・シェイプ・ヒストリー「危機が歴史を創る」といいます。
危機の前と後では世界が一変することを指しています。今回のコロナ禍においても、これまで緩やかであった環境変化のスピードが加速化していき、大きな変化を迎えることになるでしょう。
また我が国は、ご承知の通り本格的な人口減少社会を迎えていきます。
既存の経営モデルでは立ち行かなくなっていくことは自明の理です。
では、これからの時代に対応していくために何が必要なのか？
もちろん、さまざまな要素がありますが、有効な戦略・ビジネスモデルを生み出し続ける組織体質を創ることが本質テーマの一つといえます。
ソフト開発 の世界でアジャイル開発といわれる手法があります。アジャイルとは「俊敏な」「しなやかな」と訳されますが、顧客フィードバックや市場動向をみて臨機応変に開発を進めることで、“使える”有効なソフトをつくる手法です。
この思想を経営にあてはめて組織運営を行い、その時々の環境下で、市場と対話しながら“的を射た”戦略・ビジネスモデルを生み出し続ける組織体を創ることを本プログラムでは目的としています。
プログラム概要
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1st
基本プログラム・コンセプト
アフターコロナの世界は、ＶＵＣＡワールド（Volatility:変動性、Uncertainty:不確実性、Complexity:複雑性、Ambiguity:曖昧性）、一言集約すれば、予測困難で変化の激しい世界が加速する。
では、こうした経営環境下で何が求められるか？
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2nd
経営計画策定フェーズ
経営陣を中心に、下記観点で全社戦略を早期に策定。戦略に基づき部門・部署・個人が目標連鎖形式で各目標・計画を策定。
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3rd
高速ＰＤＣＡスパイラルアップの仕組み構築フェーズ
アジャイル経営の要となる「市場との対話」をスピーディーに行い、経営方針・計画をブラッシュアップしつづける仕組みを構築します。
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4th
社員マインドセット変革フェーズ
経営計画推進・高速ＰＤＣＡスパイラルアップを図り、有効な戦略・ビジネスモデルを構築しつづけるためには、本質的には社員一人ひとりの業務の進め方・仕事に対する取り組み姿勢（マインドセット）の変革が不可欠です。
本フェーズでは、階層別に求められるマインドセットを獲得する働きかけを研修などを通じて行います。
導入事例
課題PDCAスパイラルアップが不十分で、中期経営計画が「絵餅」状態に。
経営陣の変革に対する本気度が伝わり、
中期経営計画が推進。
① 企業・受講対象者プロフィール
- 業種BtoB 販売促進支援サービス業
- 社員数140名
② 組織運営状況・課題
- 中期経営計画は、３カ年に１度、経営陣を中心に時間をかけて策定。
１期目・２期目の期末にブラッシュアップもなされており、客観的に観て計画内容に大きな問題はなかった。
しかしながら、ＰＤＣＡスパイラルアップが不十分で、いわゆる「絵餅」状態に陥っていた。 - 具体的には、新規事業・商品に挑戦はしているものの、思うような成果が出せない状態が長年続いており、結果的に、創業時から取り組んでいる主力事業分野への依存度が年々上がっていくという、中期経営計画の目標とは真逆の状況となっていた。
- ＰＤＣＡがまわらず、新規分野が育たない要因として、管理職層のマインドセット（意識）と経営計画に対する想いの薄さが挙げられた。
具体的には、役職は就いているもののプレイヤー意識が抜けていない課長層が多かったため、将来を見据えて考え、動くという意識が弱く、目の前の慣れ親しんだ・成果の上がりやすい業務に注力する事態となっていた。 - また、管理職層にプレイヤーとしての負荷がかかることとなり、部下マネジメントが弱くなる傾向が生じた。
これが若手社員の育成スピードの鈍化、離職増加を生じさせ、結果的にますます管理職がプレイヤーとして時間を割くことになるという悪循環に嵌っていた。
③ プログラム導入概要
以下の手順・概要で「アジャイル経営プログラム」を推進
| ステップ | プログラム導入・実施手順 |
|---|---|
| 1st | 後継者の常務が弊社のアジャイル経営に関するセミナーを受講 常務から現状の経営計画運用状況をヒアリング実施。その中で確認した課題をまとめて社長と面談。 常務と同様の問題意識を有しておられたこともあり、初回面談で「アジャイル経営プログラム」の導入を決定される。 |
| 2nd | 現状分析 ◎以下の事項を実施して問題を引き起こしている本質原因を探索 ・経営陣面談（社長・常務を除く全員） ・管理職面談（部門・職種毎にピックアップ） ・管理職・一般社員を対象としたサーベイ実施（経営計画運用を含んだ組織運営についての定量・定性両面での調査） ・各種データ分析 ・歴史インタビュー～分析（組織マインドセットをつくり上げた要因分析） |
| 3rd | 現状分析結果報告～改善プログラム検討・合意 2nd の結果を経営陣に対して報告。報告内容についての意見交換を図った後、「アジャイル経営プログラム」の詳細内容を提示・合意。 |
| 4th | 中期経営計画策定 ・既存の中期経営計画（３カ年計画）は完了期間まで１年残していたものの、新たな中期経営計画を弊社も参画して策定。 ※策定メンバーは経営陣５名＋部長職２名 ・計画策定の最終段階でＰＤＣＡスパイラルアップの高度化を図るための仕組み及び社員マインドセット改善プログラムを検討。 |
| 5th | 「インテグレーション・ワーク」実施 ・管理職（部長・次長・課長職 計１９名 経営計画策定メンバーの部長２名を除く）を対象に、経営計画の理解と「なぜ、この計画を推進する必要があるのか？」意味付けを図ることを目的とした対話を１日半かけて実施。 ※他の参加者は、経営陣全員＋弊社コンサルタント（ファシリテーター） ・部長層が中期経営計画を踏まえての年度部門方針を策定。同様に、部メンバーを集めて、方針理解、「なぜ、この方針を行う必要があるのか？」意味付けを図る対話を実施。 |
| 6th | 「捨てる会議」開催 経営計画の推進力を高めるため、キーマンである管理職の時間確保を目的とした現状業務（会議・報告書・稟議など）の削減・省力化・統合・廃止を検討。 |
| 7th | 中期経営計画の年度「部門計画」「個人行動計画」策定 中期経営計画と連動した部門計画・個人行動計画を策定。併せてＰＤＣＡスパイラルアップの仕組み検討。 また、全社に進捗状況を見える化（進捗スコアリング）するための仕組みも構築。 |
| 8th | 「マインドセット」改善・進化プログラム実施 全管理職を対象に、マインドセット（役割認識）の進化・強化を図る研修プログラムを導入。 |
④ プログラム導入効果
- 「インテグレーション・ワーク」「捨てる会議」「部門計画・個人行動計画のＰＤＣＡスパイラルアップの仕組みづくり」などを通じて、管理職だけでなく一般社員も含めて、経営陣の変革に 対する本気度が伝わることとなり、中期経営計画の推進がなされていった。
- 管理職においては、若手管理職を中心にマネジメントの変革が起こっていき、全てのプレイヤー業務を部下に移管したものまで現れた。
- 管理職のマネジメント意識・言動レベルの向上と共に、会社全体の変革を肌で感じることになったことで、若手社員の会社に対するエンゲージメント（愛着心）が向上。
※サーベイ結果、管理職からのヒアリングより - 懸案であった、主力事業分野のシェアを抑える新規事業・商品については２桁に及ぶ開発チャレンジを実施。
その結果、本プログラム導入後、４つの事業が継続している状況で、主力事業分野の依存度をようやく下げることが実現している。 - 当初の狙いにあった訳ではないが、各部門・各人の計画・業務・進捗の見える化を図ったことにより、相互支援が部署間・個人間でなされていき、生産性向上と共に関係性強化が図られることとなった。
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