人材・組織開発サービス【株式会社新経営サービス】

サービスSERVICE

360度リーダーシップ研修(20.09テスト)

受講対象者
経営幹部・管理者
実施形態
インハウス(講師派遣)型

研修の狙い・目的

マインドセットの進化なくして、本質的な行動変革・リーダーとしての成長は果たされない。

環境変化の激しい時代、リーダー層が率先して、新しい課題・方法に挑戦し、事業・業務遂行の仕組み・組織風土の革新を図っていかなければなりません。
そのためには、行動選択の源である、マインドセット(過去の経験や環境などから形成された、ものの見方・考え方)の進化が不可欠です。

本研修では、リーダー層のパフォーマンスを向上させるための本質的な課題解決を促します。

マインドセット

研修概要

研修概要
  • 1st

    多面(360度)評価アンケート実施
    1. 幹部・管理者として求められる自社特有の役割項目を、階層・職種などの観点を踏まえて抽出。(人事制度の等級基準、各対象者の上位者層からの要望を基に作成)
    2. リーダーとしてのパフォーマンス発揮状態を評価するアンケートを、本人及び、上司・同僚・部下(基本的に3名以上の複数名)に実施。

    多面(360度)評価アンケート・サンプル

    マインドセット変革研修
  • 2nd

    マインドセット 改善プログラム(前期研修)実施
    マインドセット 改善プログラム(前期研修)

    少人数のグループ内で、1人ずつ順番に、他メンバーの支援・フィードバックを受けながら、上記フローに沿って2~3時間程度検討。

  • 3rd

    リーダーとしての課題解決実践(職場実践)

    マインドセット 改善プログラムで設定した、アクション・プランを職場実践。

  • 4th

    リフレクション&アクション検討ミーティング (後期研修)

    マインドセット 改善プログラム (前期研修 を相互に実施したメンバーで再度、ミーティング実施。
    パフォーマンス向上のための新たな課題・具体策を検討。

① 企業・受講対象者プロフィール

  • 業種電子部品製造業
  • 社員数2,300名
  • 受講者部長・シニアマネージャー・マネージャー 約250名

② 人材開発上の課題・受講者状況

  • 急成長を果たした企業が陥る「成長痛」が生じた時期に本研修を導入。
    具体的には、事業拡大が進む中、社員数が急激に増加していくもののマネジメント人材が、質・量ともに不足している状態に陥っていた。
    結果、管理職としての訓練が充分に行われず、マインドセットがプレイヤーから切り替えられていない人材、充分な吟味が行われない中で採用した中途入社人材を、役職者として重要なポジションに就かせる人事が行われた。
    1人のマネージャーがみる管理対象者・業務が、かなり広範囲となっていることでトラブル・問題が生じていた中、力量の低い人材がマネージャー職に就くことにより、さらなる混乱が生じていた。
  • マネージャー層は、一人のビジネスパーソンとしては真摯な姿勢で取り組む方が多く、かなりの労働時間をかけて業務・マネジメントにあたっていた。
    しかしながら、言い換えると他者(上司・部下・同僚)を巻き込んで仕事をしていくことができておらず、組織・チームとしてのパフォーマンスが上がっていない状態であった。
  • 時間的・精神的余裕がないこともあり、「小手先の改善」「とりあえず対応」に終始して、本質的な手立てを講じることが先送りされる傾向があった。
    結果、同じ場所で同じトラブルが生じることが噴出して、マネージャー層が“目の前の火を消す”ことに終始することとなり、 一向に根本解決がなされることのない悪循環に陥っていた。
  • 多くのマネージャーが自分のことで精一杯の状況であり、他部署を顧みる・配慮することができていないため、部署間の軋轢が生じていた。

③ プログラム導入概要

以下の手順・概要で「360度リーダーシップ研修」を推進

ステップ プログラム導入・実施手順
1st 製造本部人事グループからのご相談 近年の事業急拡大に伴い、製造現場を中心にマネジメントが十分に機能していない状況をヒアリング。一般的な管理職研修を導入しても厳しいとの共通認識を持つ。
早期に個別具体的な指導が求められる状況であったため、本プログラム「360度リーダーシップ研修」を実施することで合意。
2nd 工場長へのインタビュー&協力リクエスト 工場長の立場からみた部長・マネージャークラス人材の課題を聴取。研修時・研修後における協力依頼実施。
3rd 多面(360度)評価アンケート作成 等級基準書をベースに、本社人事責任者・製造本部人事マネージャー・工場長複数のメンバーで2回の会議を実施して作成。
4th 多面(360度)評価アンケート実施 第1弾の研修企画として、各工場の部長・シニアマネージャー階層2チーム、マネージャー階層2チームの受講メンバー46名を選抜。
本人・上位者3名・部下3名を基準にアンケート(定量・定性)を実施。
5th 前期研修実施 先に記載した内容※マインドセット改善プログラム(前期研修)に沿って実施。
メインプログラムのグループカウンセリングにおいては、受講生4名・アドバイザー(工場長・本社人事役職者)1名・ファシリテーター1名(弊社メンバー)で実施。
受講生4人においては、多面評価アンケートもオープンにして、1人ずつ順次、他メンバー・アドバイザー・ファシリテーターからの支援を受けながら、自身のパフォーマンスを向上させるための本質的課題・今から動ける対策などを検討(マインドセットの改善・進化の促進)。
6th 職場実践(約1か月間) 前期研修で確認・検討した、マネジメント上の課題を解決するための施策を実践。
各自が、研修でグループカウンセリングを行った他メンバー・アドバイザー・ファシリテーターに対して1週間に1回、共通フォーマットで進捗報告・推進計画を送信。
その内容を確認して相互にアドバイジング・コーチングを実施。
7th 後期研修実施 グループカウンセリングのメンバー【 受講生4名・アドバイザー(工場長・本社人事役職者)1名・ファシリテーター1名(弊社メンバー)】を中心にほぼ研修実施。
順次1人ずつ、6th 職場実践内容の報告~さらなるパフォーマンス向上・マインドセット進化を果たすための施策を周囲の支援を受けながら検討。
研修後のアクションプランを最終的に策定。
8th 職場1on1面談 職場で研修受講生が直属上司との面談を実施。研修報告とアクションプランの説明を行い、アドバイジングを受けると共に、今後の支援を依頼。
◎1年間程度は、人事制度の評価面談も活用しながら定期・継続的な面談を実施。
9th レビュー実施 研修企画の関係者が集まり、プログラム内容のレビュー・評価を実施。第2弾の検討。
⇒ その後、営業・開発などの他本部への展開がなされていく。

④ プログラム導入効果

  • マネージャー層を中心に、総じて、「プレイヤー」から「マネージャー」へのマインドセット変革がなされていないことを確認し、管理者としての“あるべき姿”の洗い直し・具体的設定を実施。
    “あるべき姿”が明確になったことにより、マネージャーとして「できていない」という漠然とした悩みはあるものの改善行動がとれていない状態を脱却。
    個別・具体的に、スキルアップ・高度化すべき課題が優先順位と共に見出せるようになり、モチベーション向上、的を射たマネジメント活動がなされるようになっていった。
  • 3分の2以上の受講生が、周囲(上司・部下・同僚)を巻き込んで、マネジメントを進めることができていない、いわば孤軍奮闘状態であった。
    この点において、研修の中で責任範囲の望ましい姿・実現するための課題(優先順位含む)・施策方向性を検討。
    この言語化(見える化)された内容を基に、上司・部下・同僚と改善について対話を図ることにより、協働状態が形成された。
  • 上記の課題や優先順位の高い施策などの言語化が進んだことにより、併せて部下への業務委任が実現していき、研修から半年ほど経過した後の状況を確認すると、研修前と比較してほぼ全員の時間的余裕が向上していた。
  • 時間的かつ精神的な余裕が生まれたことにより、業務プロセスの見直し、製造現場の導線・レイアウトの大幅な変更、設備機器の保守・メンテナンス内容の改定、部署間での役割分担の明確化などの、1人の管理者では検討・実践しきれない課題解決が進んだ。

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「360度(多面観察)評価」を用いたリーダーシップ開発

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360度(多面観察)評価とは、職務遂行状況や遂行能力、職務に求められる知識などについて、自己評価を行うと共に、周囲の上司・部下・同僚、時に、社外の顧客・取引先などから、自己評価と同様の項目・基準で評価を受けることを指します。