２：６：２の法則という考え方があります。働きアリの観察から生まれた話です。

働きアリの集団は、よく働くアリ２割、普通に働くアリ６割、ほとんど動かないアリ２割に大別されます。

よく働く２割のアリだけを集めて集団形成させても、やはり、２：６：２の割合に分かれていきます。働かないアリだけで集団形成しても２：６：２に分かれます。

 

この法則を、企業組織にも当てはめると、ハイパフォーマー２割、普通の求められる成果を出す６割、問題児の２割に分かれる傾向にある。こうした話です。

 

私は、この話をこのようにとらえています。

技術・営業構造・ビジネスモデルなど会社や部門のコア・コンピタンスを創り、発展させていく、一言でいえば成果が上がる仕組みを創る２割、仕組みを活用して成果を上げていく６割、仕組みをうまく活用できない２割。

 

通常の階層別に求められるスキル・マインドセットを開発する教育は、一律実施がもちろん必要です。しかし、変革期を迎える時代は、環境変化に適応すべく、先頭を切って市場・競合に向かい、「組織のコア・コンピタンスを創る２割の人材」を育成することが肝要です。

 

では、どんな教育が望ましいのでしょうか。

 

　・研修会社や大学院に派遣して他流試合をさせ、社内では得られない知見をつけさせる。

　・部門横断型のプロジェクトリーダーに抜擢し、視座を高めて経営者目線で意思決定する訓練をさせる。

　・上司である自身の業務を、決断も含めて委任する。

 

ほかにもさまざまな方法があり、一つだけやればよいということでもありません。

ただ、組織の中核を担う人物がどのように生まれていくのか。さまざまな組織を見てきて感じるのは、次のことが最も大きいように思います。

 

それは、そのチーム、部署、部門、会社、それぞれの組織のトップと、

 

どれだけ濃密な時間を過ごしているか

 

この要素が大きいと思われます。

 

端的な例でお話すると、ある企業に中途採用で二〇歳の男性が入社します。

ちょうど前任者が退職する時期だったので、社長の運転手をすることになり、しばらく運転手として仕事をしていきました。そして時が過ぎ、その人は会社のナンバー２にまで昇進していきます。

 

これは、もちろん素養があったのですが、運転手として仕事をしていくなかで、車中で社長が携帯電話で話すこと、部下やお客様との車中での会話、そして、直接的な社長との会話を通じて、社長の理念・意思決定プロセス・判断軸など、視座高く、適切に物事を考えていく思考習慣が身についたことが大きかったと思われます。

 

結果、実働部隊に異動したあと、目線や思考力が違いますので、どんどん成果をあげていってナンバー２の立場までのぼったということです。

 

 

一部の大手企業は、サクセッション・プラン（後継者育成計画）をさまざまな階層で作成して、運用を行っています。

なかには、外部有識者が「後継者が育成できていない」と判断すれば、社長の給料が減額される企業もあります。

 

これから、さまざまな業界で、コロナ禍の影響、デジタルをはじめとした技術進化によってビジネスモデルが大きく変わります。

また、いよいよグローバル競争の本番を迎えます。

もちろん大手は、成果が上がる仕組みをつくれる人材を育成するために各階層・職場でサクセッション・プランをもって動くことが必須です。

 

ただ、より求められるのは中小企業です。グローバルに考えると日本の中小企業は生産性が低い状況です。

ゴールドマン・サックス証券のアナリストから、国宝などを修復する小西美術工芸社の社長に転じられた、ユニークな経歴をもつデービッド・アトキンソンさん。

人口減少社会において、経済力を維持するためには「二〇六〇年までに日本の中小企業は半分以下に減らして、生産性を上げる政策を採るべきだ」と述べて話題になりました。

ちなみに、菅新首相もアトキンソンさんに影響を受けているといわれ、保護的な中小企業政策の見直しを図ろうとしています。

 

後継者難による廃業というファクターも含めて考えると、半分以下になるかはわかりませんが、企業数が大幅に減ることは間違いないでしょう。淘汰・統合が現実的に始まっていきます。

 

こうしたなかで、存続、成長、そして統合をリードするには、仕組みをつくり、企業の中核を担う人材をいかに育成できるかが鍵を握ります。

社長、本部長、課長、高い専門性を有して技術をリードするフェローやエキスパートといった人たちが、それぞれの立場で成長が期待できる人材を選抜し、濃密な時間を共有して育成を図ることが求められます。