人材・組織開発サービス【株式会社新経営サービス】

サービスSERVICE

組織マインドセット変革プログラム

受講対象者
全社員
実施形態
インハウス（社内限定）型

研修の狙い・目的

組織全体のマインドセット変革が、持続的成長を保証する

※マインドセット・・・過去の環境・体験から形成され、固定化している物事の見方・考え方

ＶＵＣＡワールドと称される変化が激しく、予測困難な時代を迎えています。
※ＶＵＣＡ・・・Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）４単語の頭文字

この経営環境下で、企業が成長し続けていくためには、当然、未来を見据えた的を射た戦略であり、ビジネスモデルの構想が必要です。
しかしながら、一部の優秀な経営陣が素晴らしい戦略・ビジネスモデル構想を描いても、戦略を推進し、形にして収益を上げられる状態にしていくには少数の人間の力では叶いません。
やはり、組織全体、社員一人ひとりが既存の考え方・意識・発想を変える、一言でいえば「マインドセット」を革新し、行動変容を起こして業務にあたっていくことが求められます。

本プログラムでは、今後の激しい経営環境の変化に対応するために必要な４つの「マインドセット」を確認いただき、社員一人ひとりの「マインドセット」の進化・改善を図ります。

コンセプト

ＶＵＣＡワールド対応型「マインドセット」

プログラム概要

  • 1st

    マインドセット変革研修
    対象者 管理職以下の社員
    受講人数 １チーム１５名程度
    実施２時間 標準カリキュラム２日間（２日間連続研修）
    チーム編成 職種・部門横断型職種・部門統一型どちらの編成でも可
    マインドセット変革研修

  • 2nd

    プロジェクト活動

    １ｓｔの研修を受講した社員を分割してプロジェクトを編成（原則５名程度で１プロジェクト）。
    下記の内容を、プロジェクト・メンターを随時交えて検討。

    ※プロジェクト・メンター・・・弊社コンサルタント、プロジェクトＯＢ、他部門管理者など
    ※プロジェクト・ミーティングは標準的には３回程度実施

    【プロジェクト検討事項】
    No プロジェクト検討事項
    ① 個人別パフォーマンス向上計画（フォー・ビューポインツ進化・改善策)･成果共有
    ② 自社（自部門）の環境変化予測　◎ＳＷＯＴ分析など
    ③ 自社（自部門）の「あるべき姿」「重点課題」検討
    ④ 獲得すべき自社（自部門）社員のマインドセットとは？
    ⑤ マインドセット獲得のための具体的手法の検討
    ⑥ マインドセット獲得の期待成果・推進計画の検討
    ⑦ プレゼンテーション準備

  • 3rd

    プレゼンテーション実施

    同日程で１ｓｔ研修を受講したプロジェクト単位で集合。経営陣にプロジェクト検討事項を、下記フローでプレゼンテーション。
    ◎プロジェクト単位で順に実施

    プレゼンテーション実施

導入事例

課題「できない理由」が先行して、現場から改善が生まれない。。。

ＰＤＣＡスパイラルアップのスピードが変わり、
新しい取り組みの成果・定着スピードが向上。

① 企業・受講対象者プロフィール

  • 業種物流業
  • 社員数250名
  • 受講者課長職以下の役職者、一般社員、パート社員　約110名

② 人材開発上の課題・受講者状況

  • 物流倉庫スタッフが対象であったが、業務特性上、日々の業務変化が少なく、外部（顧客・外部協業者・知見を有した人物など）との接点がほぼない状況であったため、現場から改善・革新が生まれてこない状況が続いていた。
  • 経営層からの業務効率化・顧客満足に関する様々な提案についても、反応が薄く、「できない理由」が先行して、提案事項がなかなか具現化しない状態であった。
    具体的には、
    ■属人的な要素が強い標準化が進んでいない業務の多さ
    ■デジタルツール活用の遅れ（時間はかかるものの慣れた仕事の進め方の優先）
    ■保守的で新規（方法・人材など）なものを受容する姿勢の乏しさ
    が顕在化していた。
  • 中でも古参社員・パート社員に上記の傾向が強く、多忙を理由に改善・挑戦を先送りしていた。
    結果、トラブル発生頻度が増して時間がさらに無くなる・・・という悪循環に嵌っていた。
  • 近年では、自社内倉庫で対応ができず、やむなく協力会社に依頼する案件が増えてきており、利益率減少 ・チャンスロスが生じている。

③ プログラム導入概要

以下の手順・概要で「組織マインドセット変革プログラム」を推進

ステップ プログラム導入・実施手順
1st 社長が、弊社コンサルタントが講師を務めた某団体セミナーにご参加 「アジャイル経営」に関するセミナーを受講され、自社での導入を決定される。
その過程の中で、倉庫スタッフ全体のマインドセット変革の必要性が浮かび上がり、プログラム実施が決定される。
※結果的に１年半をかけて、７チーム約１１０名がプログラムを受講。
2nd 現場確認 代表的な組織マインドセットを有している２倉庫の現場状況を確認。
作業フローに沿って業務の進め方・考え方をヒアリング実施。
併せて、階層・入社年次で数名ずつピックアップしてマインドセット状況と問題意識を確認した。
3rd プログラム内容の詳細打ち合わせ 社長始め経営陣と２回のミーティングを実施。
１回目：２倉庫のヒアリング・面談を通じての課題認識、所感、対策の方向性を提示～質疑応答。
２回目：今後のプログラム内容の詳細（経営陣の参画内容確認含む）検討。
4th 人事部門とのプログラム詳細設計 3rd 内容を踏まえて、プログラムの詳細内容、チーム編成、実施順、プロジェクト（アクションラーニング）企画の５W3H などを検討。
5th 第１チーム：マインドセット変革研修実施 既定の研修内容をベースに、2nd で確認した課題に関する内容を多く盛り込み実施。
6th 第１チーム：プロジェクト（アクションラーニング）企画実施 研修メンバー１５名を３チーム（５人１組）に分割。３チーム全てに弊社コンサルタントが、プロジェクト・メンターとしてプロジェクト会議に参画。
各チーム前述の「自社（自部門）の環境変化予測」「獲得すべき自社（自部門）社員のマインドセットとは？」「マインドセット獲得の期待成果・推進計画の検討」などを３回のミーティングを通じて検討。
7th 第１チーム：経営陣へのプレゼンテーション 第１チームメンバー１５名（３プロジェクト）が一堂に会して、経営陣に6thで検討した内容を中心に、自部門のマインドセット変革の提案を実施。
相互に所感を述べあうとともに経営陣との対話を実施。
提案内容については、別途、経営陣より実施方向性をメンバー・管理職に指示を実施。
◎１年半かけて第７チームまで同様に推進。
8th レビュー・ミーティング 計７チームの活動を振り返り、今後のマインドセット進化に関する課題を経営陣・人事部門とミーティング実施。

④ プログラム導入効果

  • 「マインドセット変革」４つの主要要素
    ①クリティカル・シンキング　②時間 感覚　③主体的思考　④対話力（ダイアローグ）において、
    事後アンケート（プログラム受講者に、本人の変化・周囲の変化をヒアリングしたもの）から本人、及び「良い方向に変化した」と評価した割合が９０％以上となった。
  • 古参社員・パート社員の保守的姿勢・できない理由の先行については、詳細にみると充分に変化しきれていない人物も３割程度いるものの、組織全体のマインドセットが変化しているゆえに、新規の取り組みについてプログラム実施前に生じていた表立った反対はほとんどなくなってきている。
  • ４つのマインドセット変革要素の中で「時間感覚」は客観的にみても変化が顕著に現れ、ＰＤＣＡスパイラルアップのスピードが変わり、新しい取り組みの成果・定着スピードが向上した。
  • マインドセットの変化が、遅効的ではあるものの業務生産性に変化を生じさせており、外注に出していた業務の内製化が進んできている。

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