人材・組織開発サービス【株式会社新経営サービス】

サービスSERVICE

「シナリオプランニング」導入コンサルティング
~未来を創造する組織開発プログラム~

参画対象者
経営陣・管理職層
推進形態
プロジェクト発足~運営
事前課題(調査)⇒講義⇒ワークショップ⇒事前課題・・・ ローリング方式のプロジェクト運営形態

シナリオプランニングとは

変化が激しく予測困難な時代の羅針盤!

VUCAワールドと称される予測困難で変化の激しい時代を迎えています。
※VUCA( Volatility:変動性 Uncertainty:不確実性 Complexity:複雑性 Ambiguity:曖昧性)

また我が国においては、ご承知のとおり、消費の中心的な担い手であり働き手でもある、15歳から64歳までの生産年齢人口の急激な減少が始まっています。
経済規模の縮小は不可避の状況といえます。

このような環境下では、現状からの延長線(フォアキャスティング)思考を基に事業運営を行っていては存続・成長は叶いません。
過去の成功体験をリセットし、無意識下にある固定観念を取り除き、視野を広げて経営に臨むことが求められます。

シナリオプランニングは、中長期的な環境変化を多角的に分析・検討し、さまざまな想定(反実仮想)を基にして事業運営を進める、変化の激しい時代のマネジメント手法です。

また、どんなに素晴らしい戦略もビジネスモデルも時間とともに陳腐化していきます。
これからの時代においては、そのスピードが加速されてもいきます。
ゆえに、企業においては、戦略・ビジネスモデルを進化させつづける人材・組織をいかに創るのか?が本質的なテーマです。

このシナリオプランニング導入コンサルティングは、激しい環境変化に柔軟に対応し、的を射た戦略・ビジネスモデルを描ける「マネジメント人財」育成を目的としています。

「シナリオプランニング」導入コンサルティング 概要

シナリオプランニング概要説明①

〇年後の予想される環境変化  

シナリオプランニング概要説明①

経営陣・管理職で構成されたプロジェクトメンバーが有し、調査した、中長期的なマクロ環境変化(多くの企業が影響を受ける環境変化要素)・ミクロ環境変化(自社を中心とした業界固有の環境変化要素)を言語化。

生じる確率の高い環境変化状況(※上記図のAシナリオ該当)だけでなく、弊社コンサルタントによるファシリテーションを受けながら、視野を広げ多角的に環境変化要素を分析実施。
複数の想定・シナリオを検討。(※上記図のB・C・Dシナリオ該当)

幅広く想定した中長期的な環境変化を踏まえ、逆算(バックキャスティング)思考で機会獲得・リスクヘッジの課題を抽出。
重要課題をブレイクダウン検討して、既存の経営方針・事業計画に反映させる。

シナリオプランニング概要説明②
不確実性マトリックス
シナリオプランニング概要説明②

具体的には、マクロ・ミクロの観点から抽出された主要「環境変化要素」を、不確実性マトリックスと称する2軸で整理・検討実施。
縦軸に、その変化が生じることによる自社にとっての『影響度』、横軸に変化要素の現時点における『発生確率度』を設定。
プロジェクトメンバーが対話しながら、格子上に環境変化要素を配置。

マトリックスのA領域(影響度大:確率高)の環境変化要素が生じた際の、自社への具体的な影響内容・インパクトを検討。
⇒ベースシナリオ
かつ、B領域(影響度大・確率低)の中から所定の基準を基にして、環境変化要素を複数選出。それぞれにおいて上記同様、自社への具体的な影響内容・インパクトを検討。
⇒不確実シナリオ(複数作成)

シナリオプランニング概要説明③
シナリオ別OT分析
シナリオプランニング概要説明③

プロジェクトメンバーがまとめた「ベースシナリオ」「不確実シナリオ※複数」ごとに、今後の事業機会・脅威を検討。

抽出された事業機会・脅威を踏まえて、自社の現時点における重要課題をいくつかの視点で整理実施。
整理された重要課題のうち、リソース(人員・予算など)を割り当てて動くべきものはアクションプランを策定。
既存の事業計画をブラッシュアップして、PDCAスパイラルアップを推進。

シナリオプランニング概要説明④
弊社コンサルタントの役割(支援ポイント)
認知バイアスの解除 ※認知バイアス・・・無意識の思考、判断の偏り、歪み

人は、一人ひとり固有の体験から生じた、固定観念・思い込みを有しており、事実・実態とは異なる判断を下したり、偏った見方を行い意思決定を誤ることが起きます。
特に、この認知バイアスは成功体験を有した経営陣・管理職ほど強くなる傾向にあり、不都合な兆候を無意識で観ない・考えない、また先入観・願望に沿う情報だけで判断を下すことが生じます。
こうした認知バイアスで、プロジェクトの対話内容が偏る・歪むことのないようにファシリテーションを行います。

環境変化要素のブレイクダウン検討促進

中長期的なマクロ環境変化・ミクロ環境変化を、個人及びグループ単位で言語化する際、これまでもさまざまな情報収集・検討を重ねているメンバーは別ですが、普段あまり将来環境の変化を掘り下げて考えていないメンバーは、内容が抽象的・漠然としたものになりやすい傾向にあります。
この点を放置して、シナリオプランニングのプログラムを進めると、検討内容も的を射た、具体的なものになりません。
言語化内容の具体化が図られる支援を行います。

現状延長線(フォアキャスティング)思考の脱却

人間は、自分が認知・経験してきたことを基準に物事を考えていくのが基本的な思考パターンです。
結果、5年後・10年後といった未来予測を行う場合、どうしても現在状況に思考が縛られてしまい、客観的に観て、短期間で生じる環境変化、場合によっては情報不足もあり既に起きていることをアウトプットされることもあります。
中長期的な発想を促す手助けを行い、創造的なアウトプットが生まれるようにします。

「議論」ではなく「対話」がなされる場づくり

会議において意見交換をする場合、往々にして、自身の意見の正当性を主張して、意に沿わない意見は否定する。
一言でいえば「議論」になるケースが多くあります。
これでは一人ひとりが有しているアイデア以上のものは生まれません。
「三人寄れば文殊の知恵」「1+1=3.4・・・10になるような相乗効果」を生み出すためには、互いの意見の背景・具体的内容を、質問を通じて探索する。そして深い理解の中から、一人ひとりのアイデアを超える発想を導き出すコミュニケーションを図る「対話」が必要です。
弊社コンサルタントが客観的な立場から、「対話」が促進されるようにコーディネートします。

情報提供によるリフレーミング(視点移動・発想転換)

弊社コンサルタントが有している、環境変化情報、対話を有効な方向に導くフレームワーク(観点)、他社事例などの情報を提供することにより、一面的に物事をみて対話内容が行き詰まっていたメンバーに多角的に考えることを促進する働きかけを行います。

① 企業・受講対象者プロフィール

  • 業種塗料製造業
  • 社員数230名

② 組織運営状況・課題

  • 中興の祖と呼ばれた経営者の引退に続き、そのマネジメントを支えてきた、複数の有力な経営陣の勇退が近づいていた状況での導入であった。
  • 背景としては、前経営者、及び勇退の近い経営陣が創り上げてきた、大手が進出しづらいニッチセグメントにおいてシェアを獲得し、参入障壁を高め、利益率を向上させるビジネス路線の見直しが求められていたことにある。
  • ただ、より大きな導入背景は、組織として前経営者、勇退の近い経営陣に「思考」「意思決定」を依存してきたことにあった。
    具体的には、今後の舵取りを担うマネジメント層・候補者において、環境変化を先読みして、的を射た課題抽出を行う力量が不足していることへの危機感を、現経営者が強く持たれていたことが本質的な導入動機であった。
  • プロジェクトについては、経営陣(取締役・執行役員・部門長)だけでなく、候補者も早期に底上げを図りたいとの意向から、経営陣チーム(勇退される役員は除く)と管理職選抜チームの2チームに分けて「シナリオプランニング」検討プロジェクトを立ち上げ、同時並行で進めていくこととなった。

③ プログラム導入概要

以下の手順・概要で「シナリオプランニング導入コンサルティング」を推進

ステップ 導入・実施手順
1st 社長からのご相談 数年前に、弊社主催の経営陣向けマネジメント学習プログラムを受講された社長から講師を務めていたコンサルタントにご相談。
対話の結果、経営陣(取締役・執行役員・部門長)チーム8名、管理職選抜チーム(次長・課長)8名の2チームに分かれてシナリオプランニング・プロジェクトを発足。
2nd 組織状況確認 ◎以下の事項を実施。弊社コンサルタントが支援を行うにあたり状況を把握。
・経営陣面談(勇退の近い専務・常務、及びプロジェクトメンバーから数人)
・管理職面談(プロジェクトメンバーから部門・職種毎にピックアップ)
・各種データ分析(過去数期分の決算書・今期試算表、販売【チャネル・商品分野など別】データ、社員意識サーベイなど)
・社長インタビュー(創業経緯~過去の主要な出来事・成功要因~現在状況~今後の予想される環境変化・成功要因~中長期ビジョンなど)
3rd キックオフ・ミーティング 経営陣チーム、管理職選抜チーム合同でプロジェクトのキックオフ・ミーティングを以下のアジェンダで実施。
①シナリオプランニング検討の意義
②シナリオプランニング検討手順の確認
③第1回会議の事前課題「将来環境変化予測(マクロ・ミクロ)」簡易検討~対話実施
④決意表明 ※1人ひとりプロジェクトに臨む抱負をコメント
⑤クロージング ・第1回会議開催要領 ・プロジェクト留意点 などの確認
4th シナリオプランニング検討 ◎以下の項目について、同時並行で経営陣チーム・管理職選抜チームが、各4回の会議
・グループ別オンライン打ち合わせを実施して検討~アウトプット策定。
【シナリオプランニング検討項目】
①ステークホルダー(利害関係者)の多角的検討
②主要な将来環境変化の洗い出し~グルーピング(マクロ環境・ミクロ環境併せて検討)
③不確実性マトリックス作成
④シナリオ検討(A領域・B領域複数)~事業機会・脅威抽出
⑤今後の重要課題・アクションプラン(既存事業計画の変更案含む)検討
⑥プレゼンテーション準備
5th 合同プレゼンテーション 経営陣チーム、管理職選抜チームが一堂に会して、検討した内容をプレゼンテーション実施。
参加者は、プロジェクトメンバーの他に社長・勇退を控えている専務・常務。
チーム発表~質疑応答~建設的対話形式にて実施。最後に社長・専務・常務から所感発表。本内容の事業運営への反映についての説明実施。
6th 事業方針・計画への反映検討 役員にて、2チームのアウトプットを既存の中期経営計画に反映させるための合宿会議開催。
ブラッシュアップ内容を全社員が一堂に会する年度方針説明会にて発表。

④ プログラム導入効果

  • 経営陣チームのシナリオプランニング検討会議の中で、専務・常務への依存体質が本質的な課題であることをメンバー間の対話でも確認。
    自分達のマインドセット(意識・考え方)を変革させる必要性を、他者から指摘されることなく、自ら考え、答えを出す「自己説得型」で導き出せた。
  • 結果、「シナリオプランニング」プロジェクトが進行している途中において、一部の取締役・執行役員が専務・常務と対話・提言を行い、専務・常務からの業務委任(判断・意思決定)が行われることとなった。
  • 管理職については、視座を高めて会社全体のことを俯瞰的に考える。また、長期視点で事業運営を検討したことにより、目先の課題・業務に忙殺されるのではなく、“緊急ではないが重要なテーマ“に計画的に取り組む意識が向上したとの経営陣評価がなされるようになった。
  • プロジェクトから提示された課題のうち、これまで十分に想定・検討されていないリスク事項について全社的に対策を検討・実施することになった。
    また、既存事業(ニッチセグメント)の深化に偏り、隣接・新規分野へのリソース(予算・人員)を割けていなかったことへの反省がマネジメント層全体の共通認識となり、ジリ貧となることを避けるため、経営陣・管理職選抜チームそれぞれから提示された3つの新規分野のテスト・マーケティングを実施することとなった。

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