「シナリオプランニング」導入コンサルティング Q&A

• Q.01参加者は何名ぐらいが適正でしょうか？

  A

  最少人数では２名でも可能です。逆に最大人数は２０名程度となります。

  参加者が少数の場合は、検討に要する時間が少なくなり比較的短時間で行えます。
  ただ反面、人数が少なければ情報量も限られます。場合によっては情報の偏りが生じます。アウトプットの精度、多角的に検討するという意味では５名以上の参加が望まれます。

  一方、参加者が多くなればなるほど、視点が多様化して質の高い対話につながりやすいといえます。
  しかしながら、時間は人数の増加に比例して要していきます。

  具体的には、目的をプロセス重視（メンバー間での対話の機会創出）、アウトプット重視（シナリオプランニングで導き出す課題・施策）など、どこに置くかによって適正人数は変わりますが、概ね５名から１６名程度までと考えています。

• Q.02検討期間・ミーティング回数は、どのぐらい要することが多いですか？

  A

  まず前提として、どこまでのアウトプットを出す（検討する）のか？
  参加者の人数がどのぐらいか？（前述したように、人数が多くなればなるほど時間を要します。）
  策定ミーティング１回あたりの時間がどれだけ取れるのか？などにより変動します。

  標準的には、１２名の参加者であれば以下のようになります。

  ①キックオフ・ミーティング　１時間半程度
  【実施事項】

  • 主催者挨拶
  • 以下の第１回検討ミーティングまでの事前課題説明
    （「マクロ・ミクロ環境変化情報の収集結果」共通フォーマット記載）
  • 模擬検討実施
  • 参加者からのコメント発表（参加にあたっての決意）　など

  ②検討ミーティング　１日×４回
  【実施事項】

  • ステークホルダー（利害関係者）の多角的検討
  • 主要な環境変化要素の洗い出し～グルーピング
  • 不確実性マトリックス作成
  • シナリオ検討（Ａ領域：ベースシナリオ・B領域：不確実シナリオ）～事業機会・脅威抽出
  • 今後の重要課題・アクションプラン検討
  • プレゼンテーション準備

  ③プレゼンテーション　２～３時間程度
  【実施事項】

  • 経営陣へのプレゼンテーション（発表～質疑応答～対話）

• Q.03「シナリオプランニング」のアウトプットは、策定後どのように扱われるのでしょうか？

  A

  プレゼンテーションの結果、経営陣が必要性を感じたテーマについては、立案されている、もしくは新たに立案される経営計画に反映されＰＤＣＡ推進管理がなされます。

  なかでも、より重要なテーマについては、検討メンバーを中核として、他の社員からも応募者を募りプロジェクト運営をなされる企業も多くあります。

  検討結果のアウトプット・データ（プレゼンテーション資料）を、誤解を招くような箇所は修正・カットして全社員にオープンにされる場合もあります。

• Q.04マクロ環境・ミクロ環境変化の予測は、何年後程度を想定して実施されるのですか？

  A

  ３年から１０年程度の期間となりますが、中期経営計画・長期ビジョン策定などを伴わない場合は、５年後の環境変化予測をお勧めしています。

  ３年では現在の状況に縛られて課題設定が現状改善型となりやすく、良い意味での発想の飛躍がなく、革新性の高い課題検討につながりにくくなります。

  １０年という期間は、発想転換がなされやすくなりますが、技術動向を中心とした変化要素が読みづらく、対話が抽象的になりやすくなります。

• Q.05マクロ・ミクロの環境変化予測は、参加者にどのように調査・検討をさせれば良いでしょうか？

  A

  以下のような先から情報収集をしていだきます。

  • 官公庁資料データ（統計資料・各種白書など）
  • 業界団体資料
  • 民間調査会社資料（矢野経済研究所・富士キメラ総研など）　※有料が基本
  • 上場企業の公示情報（IR情報など）
  • 市場規模マップ　市場規模マップ | visualizing.info
  • 業種別審査辞典　※１巻　22,000円
  • 日経テレコン　◎プリペイドID型　10,000円、4,800円　2,800円の３コース　購入した情報の費用
    （市場規模予測データ　１件1,000円など）を差し引いていく方式　※上記金額は変動する可能性あり　
  • 日経業界地図　書籍※1,430円
  • インターネット検索
  • 社内・社外の知見者へのインタビュー　など

• Q.06「事業機会」「事業脅威」を検討する際、ＳＷＯＴ（自社の強み・弱み、競合を含む業界全般の事業機会・事業脅威）分析でも、ある環境変化要素は事業機会ではあるものの、見方によっては事業脅威となり得る面がある。
  このような状況が出てきますが、こうしたケースはどのように扱うのでしょうか？

  A

  シナリオプランニングにおいても「事業機会」「事業脅威」を検討される際、上記の状況が生じます。
  よって、〇年後の環境変化を踏まえて以下のように３つのカテゴリーに分類してアウトプットいただきます。

  

• Q.07シナリオプランニングにおける「不確実性マトリックス」の４象限のどこを重点的に検討するのでしょうか？

  A

  

  上記図（不確実性マトリックス）の上半分、Ａ領域とＢ領域のみを基本的に検討して、事業機会や脅威を導き出します。

  具体的には、左上の自社に良いも悪いも影響度が高く、記載されている通りの変化が起こると予想されるＡ領域。
  シナリオプランニングでは、この部分を「ベースシナリオ」といいます。

  右上の、同じく自社に良いも悪いも影響度が高い。ただ、起きないということも含めて、記載されている変化がどのような形で起こるのか？現時点では読みづらいＢ領域。この部分を「不確実シナリオ」といいます。

  基本的に、この二つの領域に記載されている環境変化要素から「事業機会」「事業脅威」「事業機会＆脅威」を導き出し、今後の自社の重要課題を検討します。

  ※以下のＷＥＢページの「導入事例」も参照ください。

  「シナリオプランニング」導入コンサルティング～未来を創造する組織開発プログラム～