管理者パフォーマンス向上プログラム Q&A

• Q.01参加者は何名ぐらいが適正でしょうか？

  A

  １２名から１６名程度が適正と考えています。
  最少では９名程度。最大では２０名程度となります。

  ３～４名１グループでグループワークを行い、そのアウトプットについて各グループが発表～全員で対話を実施します。
  この点を考慮すれば、３名１グループが３グループの９名が最少となります。

  単なる研修会ではなく、講師が参加者一人ひとりの名前を覚え、参加者と対話しながら本プログラムは進めていきます。
  また、上記記載のとおりグループワーク～各グループ発表～全体対話の時間を設けます。
  よって、人数が多くなればなるほど時間を要することになり、学習・検討いただくテーマが減少してしまいます。

  また参加者も人数が増えれば良い意味での緊張感が弱くなり、研修成果が薄れる傾向にあります。

• Q.02自社独自の管理者に対する「期待役割」を作成して、その内容を軸としてプログラムを進めるとのことですが、これは誰がどのような形式で作成するのですか？

  A

  まず「期待役割」の基となる要素は大きく２つとなります。

  一つは、弊社が作成した会社の業種・業態、職種を問わず、管理者に求められる役割を記載した汎用モデルを基に検討いただくパターンです。

  二つ目が、人事評価制度における「等級基準書」を基に作成する方法です。

  作成手順としては、「弊社の汎用モデル」「等級基準書」から、上位者複数名が今後の自社を取り巻く環境変化を踏まえ、管理者層に重点的に求められていくであろう役割をピックアップ。必要に応じて、表現内容の修正を行います。
  さらに、記載されていない重要役割候補を提示いただきます。

  上位者の方々の意見を取りまとめた資料を弊社が作成。
  上位者の皆様と弊社講師が会議を２回程度実施。対話を重ねながら本プログラムで使用する「期待役割」をまとめていきます。

• Q.03集合研修（期待役割の推進力付与フェーズ）部分は、具体的にどのようなテーマで行われるケースが多いのですか？

  A

  『管理者の役割』と題して、管理者の３つの機能「リーダー」「フォロワー」「コーディネーター」を解説。

  その推進ポイントを確認後、事前作成している自社独自の「期待役割」を提示～解説。

  参加者同士で、「期待役割」を効果的に進めるための方法について、
  ①個人検討 ⇒ ②グループ検討 ⇒ ③全体検討 の手順で掘り下げて検討実施。

  その後、各自の職場状況を踏まえて、重点的に強化すべき「期待役割」を選定。
  具体的に何を？いつまでに？どのような水準まで引き上げるのか？
  期待役割推進に関しての目標（パフォーマンス向上目標）を設定。
  相互支援形式のミーティングを参加者間で行い目標達成のための具体策を検討。

  このような研修を第１回目に実施されるケースが多くなっています。

  その次に多いのが『部下指導・育成』に対する内容です。

  具体的には、

  • 部下に対する影響力（信頼貯金）強化
  • 指導力を高めるコミュニケーション基盤強化
  • コーチングを活用した１ｏｎ１ミーティング
  • 部下指導の基本技術（叱る・認める・考えさせる・任せるなど）
  • 個性傾向（エゴグラム）に応じた指導アプローチ

  などのテーマを組み合わせて実施する内容です。

  その他では、

  • 上位者のよき支援となるための『フォロワーシップの発揮』
  • 管理活動を効果的に進める『ＰＤＣＡスパイラルアップ』
  • ３つの問題を発見・形成・解決することを推進させる『発生・向上・未来型問題の解決』
  • 固定観念を取り除き、正しく物事を観て業務の革新を図り、部下のマインドセット
    （無意識の物事の見方・考え方）を良い方向に導く『クリティカル・シンキング』
  • 貸借対照表・損益計算書の基礎的な見方を確認し、管理者に求められる計数感覚を磨く『採算性を向上させるために』

  などを実施されるケースが近年では多くなっています。

• Q.04行動促進（現実の問題解決）プログラム部分の詳細を教えてください。

  A

  まず管理者パフォーマンス向上プログラムは、

  • １st 自社独自の管理者「期待役割」策定
  • ２nd 「期待役割」の推進力を付与するための研修実施
    ⇒ 最終的に、研修内容に関連した「期待役割」について個別事情を踏まえた目標（パフォーマンス向上目標）を設定。
  • ３rd 行動促進（現実の問題解決）プログラム推進

  という流れになります。

  行動促進プログラムは、上記２ｎｄで設定したパフォーマンス向上目標に関して行動を促し、成果向上・成功体験獲得を目的に実施します。

  始めに２ｎｄの研修を実施してから２週間後に、『リフレクション活動』を行います。

  研修時にパフォーマンス向上目標を伝えて、その実現の為に「どのようなことを行えば良いか？」、相互支援しながら具体策を考え、アドバイスを送ったグループメンバー（４名もしくは３名）で行います。

  所定のフォーマット・シート（リフレクション・シート）に、パフォーマンス向上目標の進捗状況・成果・今後の活動予定を記載して、グループメンバーに送付します。
  仲間のシートが届けば、メール・チャットなどで感想・アドバイス・勇気付けのコメントなどを返信します。
  この際、返信コメントは、メーリングリスト形式で他のメンバーも見れる状態にします。

  このように職場実践内容をグループで報告しあい、成果を上げるための相互支援を行います。

  その後２週間経過すれば、フェース・トゥ・フェースで対話できる場を持ちます。
  （ 『アクション・ブレイクダウン・ミーティング』）

  グループメンバー同士で、リフレクション・シートに記載した予定事項の進捗状況を報告しあい、一人ずつ時間をかけてパフォーマンス向上目標達成のための方策をアドバイジング・コーチングしあい検討を進めます。

  アクション・ブレイクダウン・ミーティングを行ってから２週間後に再度、前述のリフレクション活動を行い、メール・チャットなどで相互支援を実施します。

  この一連の活動を行動促進（現実の問題解決）プログラムと称して実施し、管理者としての役割遂行力、成功体験獲得を図っています。

• Q.05グループでの活動・取り組みが多いようですが、グループ編成はどのような考え方で行われるのでしょうか？

  A

  基本的な考え方としては、管理者パフォーマンス向上プログラムは、

  ①「期待役割」の推進力を付与するための研修実施
  　例）第１回 「管理者の役割」

  ②研修終了時に、パフォーマンス向上目標設定　

  ③行動促進プログラム実施

  ④「期待役割」の推進力を付与するための研修実施
  　例）第２回 「効果的な部下指導を行うために」

  ⑤研修終了時に、パフォーマンス向上目標設定　

  ⑥行動促進プログラム実施

  ⑦「期待役割」の推進力を付与するための研修実施
  　例）第３回 「フォロワーシップの発揮」

  という流れで行っていきます。

  上記の①～③、④～⑥をそれぞれ１セットで運用していくこととなり、グループメンバーも①～③で固定。
  ④～⑥はメンバーを変えて実施ということになります。

  グループメンバーの選定は、部署間連携を図っていくことを狙いに、他部署のメンバー同士の組み合わせを基本的に推奨しています。

• Q.06実施期間や時間は、どのようになっているでしょうか？

  A

  前述したサンプルを参照しながら確認いただくと、

  ①「期待役割」の推進力を付与するための研修実施
  　例）第１回 「管理者の役割」

  ②研修終了時に、パフォーマンス向上目標設定　

  ③行動促進プログラム実施

  ④「期待役割」の推進力を付与するための研修実施
  　例）第２回 「効果的な部下指導を行うために」

  ⑤研修終了時に、パフォーマンス向上目標設定

  ⑥行動促進プログラム実施

  ⑦「期待役割」の推進力を付与するための研修実施
  　例）第３回 「フォロワーシップの発揮」

  ①④⑦の研修部分は、１日（６時間前後）もしくは２日連続での実施が標準的です。

  ③⑤の行動促進プログラムにおける『アクション・ブレイクダウン・ミーティング』（フェース・トゥ・フェースでパフォーマンス向上目標の進捗報告と具体策検討支援を実施）は１日（６時間前後）となります。

  研修⇒行動促進プログラムを１セットで２日もしくは３日となります。
  これを３～４セット（計６日～１２日）行われることが多数です。

• Q.07研修部分のテーマ設定や内容は、どのように決定しているのでしょうか？

  A

  まず、企画のご相談をいただいた際、管理者の方々の状況、貴社の組織風土、今後の経営展開などをヒアリングさせていただき研修テーマ・内容のご提案を行います。

  その後、自社独自の管理者「期待役割」作成の際に、上位者の方々と対話しながらより詳細の研修内容を確定させます。

  場合によっては、プログラム進行の途中で管理者の方々、貴社の状況を踏まえて、成果性を高めるためにご相談しながら内容を変えるケースもあります。

  ※以下のＷＥＢページ下部の「導入事例」も参照ください。

  管理者パフォーマンス向上プログラム