変革リーダー 養成講座 Q&A

• Q.01参加者は何名ぐらいが適正でしょうか？

  A

  ８名から１６名程度が適正と考えています。
  中長期ビジョン検討においては、さまざまな職種・部署のメンバーが集まり、多角的な視点で検討することが有効です。
  この観点から考えれば、少なくとも８名程度は参加されることが望ましいでしょう。

  一方、参加者が多くなればなるほど対話・意思決定に時間を要します。
  最大人数については１６名程度までが許容範囲と捉えています。

  尚、養成講座の中の「マインドセット進化研修」は４名１組で実施をいただくのが基本形式です。
  可能であれば総参加者は４名の倍数（８・１２・１６名）が望ましくはあります。
  ※必ずしも４名の倍数にしなければならないわけではありません。

• Q.02「マインドセット進化研修」における、３６０度多面評価の評価（アンケート）項目はどのような内容が多いのでしょうか？

  A

  まず、マインドセットの定義を確認すると、私共では以下のように捉えています。

  ～過去の体験や環境から形成された「ものの見方・考え方」～
  人口減少社会に入り、多くの企業においては従来の経営モデルを変えていかなければなりません。
  また、ＶＵＣＡワールドと称される、変化が激しく、不確実性の高い経営環境を迎えます。

  組織をリードしていく立場の経営陣・幹部は、こうした状況に対応するために新しいマインドセットにモデルチェンジしなければなりません。本研修の目的もこの点にあります。よって、研修における３６０度多面評価の評価（アンケート）項目も、未来の環境変化に対応するための要素を盛り込みます。

  具体的には、

  • 自社・自部門の将来の“あるべき姿”を的確に描く「未来構想力」
  • その構想を考える前提となる「情報収集力」
  • 着実に構想に近づくための「課題設定力」「先行管理力」
  • 良い意味で現状の戦略・業務遂行手法を疑い、より効果的な方策を考える「クリティカル発想」

  などの要素を多く盛り込みます。

  また、貴社及び受講者の状況を伺い、個別事情を踏まえた伸展・強化が求められる要素も盛り込んでアンケートを作成します。

• Q.03３６０度多面評価のアンケート回答者は具体的にどのように選抜すればよいでしょう？

  A

  基本形は、「受講者本人」「上位者１～３名」「部下３名以上」となります。
  上位者については、対象が１名の場合は受講者直属のライン上の上司。複数の場合は、ライン上の上司複数、及び業務において接点のある上位者を選定いただきます。

  部下においては、特定がなされないように最低３名としており、３～５名程度を選択されるケースが多くなっています。

  本人・上位者・部下が基本ではありますが、時に同じ職位の同僚を回答対象者とする場合もあります。
  この場合は、同じ「変革リーダー養成講座」に参加するメンバー同士で、アンケート回答を行うことも生じます。

• Q.04「中長期経営ビジョン」の策定に要する期間はどれぐらいが平均的ですか？

  A

  まず前提として、どこまでのアウトプットを出す（検討する）のか？受講生の人数がどのぐらいか？（人数が多くなればなるほど時間を要します。） 策定ミーティング１回あたりの時間がどれだけ取れるのか？などにより変動します。

  標準的には、１２名の受講者、月２回（各１日ミーティング）実施で６カ月程度です。

  尚、受講生の大半に財務知識が乏しい中、現実の財務状態を踏まえた対話～ビジョン設定をする場合、貸借対照表・損益計算書の読み解き方を学習するための時間が別途必要となります。（１日～２日）

• Q.05「中長期経営ビジョン」策定は何年先のビジョンを検討するのでしょうか？

  A

  ３年から１０年程度の期間となりますが、５年後のビジョン策定とされるケースが多数です。
  ３年では、現在の状況に縛られて良い意味での発想の飛躍がなく、革新性の高い戦略・ビジネスモデル検討につながりにくくなります。

  １０年という期間は、発想転換がなされやすくなりますが、技術動向を中心とした環境変化要素が読みづらく、対話が抽象的になりやすいため選択されることが少ない状況です。

• Q.06「中長期経営ビジョン」策定における留意点は、どのようなことが挙げられますか？

  A

  本講座の参加者は、次世代の経営を担う候補者達が対象です。
  実務面だけでなく各種プロジェクトなどに参画しており、多くの方がかなり多忙な状況です。
  本人、周囲の人々に本講座に対する優先順位を上げていただき、直接的な参画時間だけでなく、毎回課題として出される調査・検討事項に割く時間を確保願うことが肝要です。

  中でも本人と上司です。本人達においては、本格的な策定に入る前にキックオフ・ミーティングを実施し、社長もしくは上席役員の方から優先順位を上げて取り組む旨のお話をいただくことを推奨しています。
  また、上司の皆さんに対しても、社長もしくは上席役員名義で、策定期間における時間的配慮を促すメッセージを送っていただきます。

• Q.07ビジョン策定後に実施する、経営陣・社員への説明・浸透機会「インテグレーション・ワーク」の概要を教えてください。

  A

  まず「インテグレーション」という言葉を直訳すると、統合・融合という意味になります。

  インテグレーション・ワークは、ビジョン内容、策定にかける想い、その実現に向けた方向性について、参加者全員（この場合、策定メンバーと聴講者である経営陣、もしくは社員の皆さん）で対話形式【ダイアローグ】のコミュニケーションを用いて語り合うことで、内容理解・腹落ちを促す手法です。

  具体的には、まず一通り、ビジョン内容を策定メンバーが３０分～１時間程度で説明をします。
  その後、策定メンバーはその場から退席します。
  話を聞いていた経営陣もしくは社員の方々がグループに分かれて、以下のことを検討します。

  1. 策定メンバー（プロジェクト）に聞きたいこと（聴取事項）
  2. ビジョン実現にあたって提案したいこと（提案事項）
  3. ビジョン実現にあたって我々が為すべきこと（実施事項）

  この３つのテーマにおいて各グループで意見交換をした後、「聴取事項」「提案事項」「実施事項」それぞれ３つずつグループの意見としてＡ３の白紙に書き込んでいただき、壁に貼り付けてもらいます。

  グループが仮に４つあれば、４×３でそれぞれ１２枚の「聴取事項」「提案事項」「実施事項」が貼り付けられた状態となります。そして、策定メンバーが席に戻り、皆で壁を前にして半円形に椅子を配置して座ります。

  ファシリテーターを一人立てて（私共が担うか、事務局の方が担われます）、壁に貼られた内容についての対話を行います。

  まずは、記載されている一つの「聞きたいこと（聴取事項）」を選定し、策定メンバーが想いを語ります。
  そして、それを聞いている経営陣もしくは社員の方々が、さらに質問をしたり、意見・提案を述べてもらいます。
  策定メンバーと経営陣もしくは社員の方々の双方向の対話が中心となりますが、経営陣同士・社員同士でも対話をしていただきます。
  ある程度「聴取事項」について対話がなされれば、「提案事項」「実施事項」と順にテーマを変えて対話を続けていきます。

  このような形で半日から１日かけて、じっくり対話をして、方針・想いを参加者全員で掘り下げて理解・共有することがインテグレーション・ワークです。

• Q.08「中長期経営ビジョン」のアウトプットは、策定後どのように扱われるのでしょうか？

  A

  多くのケースにおいて、 経営陣が必要性を感じたテーマを中心に、立案されている、もしくは新たに立案される経営計画に反映されます。
  また、重要な中長期課題については、策定メンバーを中核として、他の社員からも応募者を募りプロジェクト運営をなされる企業も多くあります。

  ※以下のWEBページ下部の「導入事例」も参照ください。
  変革リーダー養成プログラム（ジュニアボード・プログラム）